向 Googler 提问！How to Think 10X, not 10%

背景

从入职以后虽然参加了几次 Grow with Google - 10X Innovation Culture Program，基本都是看视频做一些头脑风暴，感觉不到什么具体的能运用的点，感觉纯纯浪费开发时间。

后面也许会这样不了了之？正当我这样想的时候，没想到人事挺给力，直接找了 Googler 来亲自答疑解惑，让我们提前准备问题。

当然本人才疏学浅，想不出什么好问题（能问出好问题的才是高手）。我就不献丑了，摘录一下别人的提问，做点 Memo。

出席者简介

• Kota Akiyama (Kota) - 高级客户主管，本次活动的主持人
• Emiko Ikeda (Emiko) - 全球战略项目总监
• Miho Suzuki (Miho) - 大客户主管
• Haruka Matsushita (Haruka) - 中小企业区域经理
• Mayuko Ozawa (Mayu) - 合作伙伴拓展经理
• Sawako Shirahama (Sawako) - 高级客户主管

“不进行精细化管理” (Don’t micromanage)

● 请具体介绍一下经理与成员之间分享进度信息的频率和方式？

● 我觉得有些成员在拥有很大自由或者很少受到监督时容易懈怠，谷歌员工会这样吗？如果低的话，您认为原因是什么？

简单来说，Google 的管理哲学是：

公司只管“做什么”（WHAT），而把“怎么做”（HOW）交给员工自己决定。

刚才听到的那个关于“去品川车站”的例子非常好地解释了这一点：

• 传统的、精细化管理会说： “你早上 6:45 分坐上山手线，在第 3 节车厢，到品川站后从高轮口出站…” 这是在规定员工的每一步行动（HOW）。

• Google 的方式是： “我们早上 7 点在品川站集合”（这是目标，是 WHAT）。“如果你不知道怎么去，我们可以一起想办法”（这是提供支持，而不是命令）。

问：经理和成员多久、如何共享进度？

• 回答的核心是： 重点在于目标的进展，而不是过程的细节。

• 举例： 经理不会每天问你“你今天写了几行代码？”，而是会在周会或者一对一沟通时问“我们离这个季度的目标还有多远？”“你遇到了什么困难需要我帮助解决吗？”。沟通的频率可能是一周一次（比如 1-on-1 meeting），但讨论的是高层次的障碍和方向，而不是监视你的具体工作。

问：自由度高，员工会不会偷懒？为什么 Google 的员工不这样？

• 回答的核心是： 这依赖于两点：招聘 和 文化。

  • 招聘 (Hiring): Google 从一开始就努力招聘那些有自驱力、对解决问题充满热情的人。他们相信自己招聘来的人是想把工作做好的，是可以被信任的。
  • 文化 (Culture):
    • 信任是一种激励： 当公司信任你，把你当成能独立解决问题的成年人对待时，你自然会用相应的行动来回报这份信任。
    • 透明的目标 (OKRs): 每个人的目标（Objectives and Key Results）都是公开透明的，你知道你的工作对团队和公司的贡献是什么。这种意义感和影响力本身就是强大的动力。
  • 改善计划
    • 回答倒也不是滴水不漏，他们也透露他们也有一个类似改善计划的东西，进了这个计划还没有改善那么就大家都懂的。

OKR (Objectives and Key Results)

● 在追求“10X”这种巨大创新的文化下，Google 是如何进行管理的？

问：公司的宏大愿景（Vision）是如何与每个小团队的目标（Goal）对齐的？

• 回答：通过 OKR 的“串联”实现。

• 简单来说： 公司的最高层会设定全公司的 OKR，然后每个部门、每个团队、甚至每个员工的 OKR 都会与之对齐和关联。就像一个巨大的树状图，从 CEO 一直连接到每一位员工。

• 关键点（Memo）：

  • 这个过程不是 100% 从上到下的命令。员工自己也有自由度，可以把个人想做的事情也加入到自己的 OKR 中。

  • 但是，公司会有一些**“必须完成的指标” (マスト項目)，这些指标在 OKR 里会有更高的权重 (ウェイト)**。

问：员工自由度很高（比如 20% 时间可以做自己的项目），经理如何管理项目进度？

• 回答：还是通过 OKR。管理者不追踪“过程”，只追踪“关键成果（KR）”的进展。

• 具体例子（Memo）：

  • Kota 先生的做法： 他可能有很多个 KR（比如 10 个以上），但他会集中精力看最重要的那 2 个（权重最高的）。其他的 KR 如果是可以量化的，那就只追踪数字就行了；如果是定性的（难以用数字衡量），那就在定期沟通（check-in/review）时确认一下没问题就行。

  • Sawako 女士的做法： 她的 KR 很多是和客户的需求绑定的。也就是说，她的工作目标是“帮助客户成功”，能否达成 KR，取决于客户的情况。这让她的工作和外部价值紧密相连。

问：Google 是否有独特的关于评价与会议的规则？

• 评价的公平性： 既然不是所有 KR 都需要 100% 完成，那怎么评价员工表现呢？为了避免 A 部门经理打分松，B 部门经理打分紧的情况，经理们会定期开会，互相“校准”和统一评价标准 (MGR 同士の横の部門とも擦り合わせ)，确保公平。

• 会议规则： 虽然没直接说规则，但从 Kota 先生的例子可以看出，会议（比如 check-in/review）的重点是围绕 OKR 进行沟通，检查进度，扫除障碍，而不是盘问工作的细节。

下属反馈机制

● 我想知道（在谷歌）下属如何评价上司？这个制度是怎么建立的？ ● 设定部门目标时，应采用何种粒度级别？

问：下属如何评价上司？这个制度是怎么建立的？

• 回答：Google 有一个正式的、一年一度的下属评价上司的流程。

• 具体做法 (Memo):

  • 打分： 下属会用 5 分制给上司打分，评价内容包括“你的指示是否符合公司战略？”“你是否平易近人，容易沟通？”等等。

  • 自由填写： 还有一个开放的文本框，让下属可以提出具体的建议，比如“如果你能……，我的产出会更高。”

  • 更高维度的评价： 除了下属的直接反馈，评价一个管理者时，还会从第三方视角看他的影响力 (インパクト)。也就是说，看他做的事情对部门内、部门外、甚至整个国家/全球有多大的贡献，是否推动了公司的核心战略。

问：部门的目标是如何设定的？用什么框架和格式？

• 回答：使用 OKR 框架，并且有统一的格式。

• 具体做法 (Memo):

  • 格式 (Format): 有一个标准的模板，通常是一个大的**“类别 (Category)”，下面跟着具体的“关键成果 (KR)”**。

  • 关键在于“公开透明” (オープンになっている！大事！！): 这是最重要的文化。所有人的 OKR，包括每一位管理者的 OKR，都是对全公司公开的。 你可以随时查看你上司、甚至上司的上司的 OKR 是什么。这确保了所有人都在朝着一个方向努力。

如何鼓励自由表达

如何推动新文化渗透到团队中？以及如何鼓励自由的创意表达？

Googler 给出的建议非常一致，核心思想是：不要自上而下地强推，而要自下而上地引导和赋能。

问：团队领导者应该如何推动，才能让新文化渗透到团队中？

• 回答：领导者的角色不是“司令官”，而是“催化剂”和“扩音器”。

• 避免踩坑： 讨论中提到，最容易犯的错误就是“中央集权式”地推行 (中央集権的にやりがち)，也就是领导一个人决定好所有事，然后让大家执行。Google 的建议是反过来做。

• 具体做法 (Memo):

  1. “卷入”志愿者 (ボランティアの巻き込み): 与其由领导来推广，不如公开招募对此感兴趣的“志愿者”，让来自不同背景的人一起参与。这会产生一种“这是我们一起创造的文化”(みんなで作った) 的感觉，从而大大增加推动力。

  2. 创造“契机” (キッカケを作る): 你的团队里一定有“有想法但不敢行动”的人。你的任务就是创造一个机会或一个安全的空间，让他们能迈出第一步。

  3. 放大成功案例 (やった事を広めてあげる): 当志愿者们做出了一些符合新文化的好成果时，领导者的关键任务就是大力宣传和表扬这件事，让更多人看到。这就像是“为自然发生的好事提供支持” (自然発生的に出来たものを後押ししたい)。

• 回归“目的/初心” (カルチャーのよりも Purpose)

  • 有时候“创造企业文化”这个口号会显得很空。

  • 这里的建议是：在做任何文化建设之前，先回归原点，问一个最根本的问题：“我们到底是为了什么（Purpose）才要做这件事？”

  • 把它和公司的根本目标、存在的意义联系起来。这样一来，文化建设就不再是空洞的口号，而是实现公司使命的具体行动，大家会更有共鸣。

问：在什么样的心态、动机和环境下，人们最愿意自由地提出想法？

• 回答：当环境让人感到“安全”、“有趣”并且“有关联”时。

• 具体来说 (Memo):

  • 心态/动机 (マインド・モチベーション): 最好的出发点应该是“这个好像很有趣” (楽しそうだな)。当人们觉得参与某件事是快乐的而不是一项任务时，他们最愿意贡献想法。

  • 环境 (環境):

    • 安全感: 志愿者制度本身就创造了安全感。因为不是强制任务，所以人们不怕失败。

    • 连接与协作 (つながりとコラボレーション): 积极创造机会，让不同背景的人能够互相认识和合作。当人们彼此熟悉、信任时，就更敢于说出真实的想法。

  • 打破“谁提议，谁就得负责到底”的魔咒 (言い出しっぺが全部やることにならないように)

    • 这是一个非常关键的细节。很多人不敢提新想法，就是怕“一旦说了，就得自己一个人从头干到尾”。

    • 讨论的建议是：领导者或组织要有意识地打破这个“潜规则”。要明确表示：提出一个好想法，是为团队贡献了价值，大家可以一起来把它变成现实，而不是给提议者自己增加负担。这样才能让更多人敢于开口。

TGIF (Thank God It’s Friday)

Google 是如何通过 TGIF 这个全员会议来促进开放沟通的？

问：TGIF 上会讨论什么样的问题？

• 回答：什么都可能被讨论，而且尺度很大。

• 具体做法 (Memo):

  • 主题不限 (テーマはバラバラ): 从公司战略到非常敏感的话题（比如“ここまで話すの？- 这种事也能说？”的程度）都有可能。

  • 投票 + 现场作答: 员工可以提前对想问的问题进行投票，得票高的问题，高管们会在现场即兴回答 (アドリブで答えていく)。

问：为什么 Google 员工敢于提问，不像在日本企业那样沉默？

• 回答：这源于一种核心心态和公司文化。

• 心态 (マインド): 员工普遍认为“提问是理所当然的，不问是自己的损失” (聞いてナンボ、聞かないと損をする)。他们不担心自己的问题“不合时宜” (場違いとかそんなのない)。

• 文化 (文化):

  • 心理安全感 (心理的安全性): 这是关键。公司有“对提问本身表示肯定”的文化。无论你问什么，都不会被批评或否定。

  • “反馈是礼物” (Feedback is a Gift): 这个理念深入人心，大家认为提出问题和反馈，本身就是对公司有益的宝贵贡献。

  • 共同营造氛围: 不仅仅是提问者勇敢，会议的主持人、高管们也会努力营造一种让大家可以安心提问的氛围。

问：高层领导会在 TGIF 上发布什么信息？

• 回答：主要内容就是回答员工最关心的问题。

• 他们不是单向地进行信息发布，而是通过回答员工投票选出的问题，来与全员进行双向沟通。